Home
Formlar
Oluştur Karar Verme Stratejileri
Güvenli Davranış Modeli
BİLİŞSEL STİL ENVANTERİ
DEĞİŞİME VERİLEN TEPKİLER
DUYGUSAL ZEKA
KOUZES-POSNER LİDERLİK UYGULAMALARI ENVANTERİ
KİŞİLER ARASI ETKİLEME
FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM
Sürücüler Envanteri
BAĞLILIK ENVANTERİ
DAHİL EDEN LİDERLİK
Dönüşümsel LİDERLİK
EGO DURUMLARI
Ekibin 5 Temel Aksaklığı
EGO STATES
EMOTIONAL INTELLIGENCE
EMPATIK LIDERLIK ÖZ DEĞERLENDIRME
BENİ MOTİVE EDEN FAKTÖRLER
4MAT Eğİtİmcİ
DELEGASYON
DURUMSAL LİDERLİK MODELİ
EKİBİNİZİN ETKİN İŞ BİRLİĞİ GÜCÜ
Güç Alanları
İLETİŞİM ENVANTERİ
REACTIONS TO CHANGE
KOUZES-POSNER LİDERLİK UYGULAMALARI ENVANTERİ
Geliştiren: James M. Kouzes - Barry Z. Posner
Envanterde farklı liderlik uygulamalarını tarifleyen 30 davranış kalıbı göreceksiniz. Lütfen her tanımlamayı dikkatlice okuduktan sonra kendinize sorarak samimiyetle değerlendirin.
Her tanımdaki değerlendirmeniz, mevcut uygulama sıklığınızın orta vadedeki (ör. 6 aylık süre) ortalamasını göstersin:
• Olabildiğince gerçekçi değerlendirmeye gayret edin.
• Kendinize karşı dürüst olun.
• Hayalinizdeki “ideali” değil mevcut “gerçeği” puanlamaya gayret edin.
• Birçok durum / proje / kişi karşısında nasıl davrandığınızı dikkate alın.
• Değerlendirirken aşırı genellemelerden kaçının. (örneğin: her tanıma 4 puan vermek gibi)
• Rolünüzle örtüşmeyen bir tanım olduğunda 3 puan verin.
Bu envanter, delegasyon yetkinliği üzerine güçlü ve gelişime açık yönlerinizi belirleyebilmek amacıyla oluşturulmuştur.
Her bir durumu okuduktan sonra iş yerinde sizin mevcuttaki delegasyon yönteminizi en iyi ifade eden seçeneği işaretleyin. Olması gereken şeklinde puanlamayın.
1. Başkalarından neler beklediğim konusunda kendim şahsen örnek teşkil ediyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
2. İşimizin nasıl yapılacağına etki edecek gelecek trendleri hakkında aktarımlarda bulunuyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
3. Kendi beceri ve yeteneklerimi zorlayabileceğim fırsatları arıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
4. Birlikte çalıştığım kişilerin aralarındaki işbirliğine dayalı ilişkileri tesis ediyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
5. İyi bir iş çıkaran kişileri hem kendi yüzüne karşı hem de diğerleri nezdinde övüyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
6. Birlikte çalıştığım kişilerin üzerinde mutabık kaldığımız standartlara ve ilkelere uymalarını sağlamak için zamanımı ve enerjimi kullanıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
7. Geleceğin nasıl olabileceğine dair ilgi uyandırıcı bir resmi, kişilerin zihninde canlanacak şekilde anlatıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
8. Kişileri, işlerini yaparken daha farklı ve daha yenilikçi yollar denemeleri yönünde teşvik ediyor ve zorluyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
9. Benimkinden ve diğerlerinden farklı bakış açılarını merak ve istekle dinliyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
10. Kişilerin sahip oldukları beceri ve yeteneklerine yürekten güvendiğimi bilmelerini sağlıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
11. Verdiğim sözler ile bulunduğum taahhütleri tutmak için yakından takip ediyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
12. Başkalarını, geleceğe dair heyecan duydukları hayallerini ve öngörülerini benimle / bizimle paylaşmaya davet ediyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
13. Yaptıklarımızı kurumun / çalışanların kabullendiği çerçevelerin ötesinde yenilikçi yollarla yapmanın yollarını arıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
14. Kişilere dürüstçe, değer vererek ve saygı göstererek yaklaşıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
15. Kişilerin projelerimizin başarısı için sağladıkları katkıların, yaratıcı ve kendine özgün yöntemlerle ödüllendirilmesini sağlıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
16. Eylemlerimin ve davranışlarımın çalışan performansını nasıl etkilediğine dair geri bildirimleri almak için kendilerine soruyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
17. Kişilere, uzun vadede elde etmek istediklerini ortak bir vizyon etrafında buluştuklarında, nasıl gerçekleştirebileceklerini gösteriyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
18. İşler beklenildiği gibi gitmediğinde “bu durumdan neler öğrenebiliriz?” sorusunun etrafında açık, samimi ve şeffaf bir şekilde tartıştırarak öğrenimi tetikliyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
19. Kişilerin kendi inisiyatifleri ile verdikleri kararları destekliyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
20. Ortak değerlerimize örnek gösterilir biçimde, bağlılık gösteren kişileri herkesin fark edebileceği şekilde takdir ediyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
21. Şirketimizin sağlıklı yönetilebilmesi için etki alanımdaki kişilerin ortak bir değerler bütünü etrafında fikir birliğinde olmasını sağlıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
22. Elde etmek istediğimiz başarıları ve gerçekleştirmek istediğimiz hedefleri “büyük resimde” çiziyor ve anlatıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
23. Üzerinde çalıştığımız işlerle ilgili olarak; başarması uğraşarak mümkün hedefler tanımlanmasını ve somut planlar ile ölçülebilir kilometre taşları belirlenmesini sağlıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
24. Kişilere işlerini nasıl yapmaları gerektiği konusunda geniş bir alan özgürlüğü ve seçim hakkı tanıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
25. Başarı hissini yaymak için fırsatlar kolluyorum ve başarıları farklı yöntemler de kullanarak kutluyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
26. Liderlik felsefemde netim ve bunu anlaşılır bir şekilde ifade edip gösteriyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
27. İşimizin görünenden daha büyük olan anlamını ve amacını kalpten, samimi ve inanarak anlatıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
28. Başarısızlık ihtimali olsa dahi denemekten çekinmiyor ve ölçülü riskleri alıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
29. İnsanların yeni beceriler edinmeleri ve kendilerini geliştirmeleri yoluyla işlerinde olgunlaşmalarını sağlıyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
30. Ekip üyelerini değer katmaları için destekliyor ve katkılarını sıklıkla takdir ediyorum.
*
Neredeyse hiçbir zaman
Nadiren
Bazen
Genellikle
Neredeyse her zaman
Kaydet
Email
{emailcloak=off}
Home
Formlar
Oluştur Karar Verme Stratejileri
Güvenli Davranış Modeli
4MAT Eğİtİmcİ
BAĞLILIK ENVANTERİ
BİLİŞSEL STİL ENVANTERİ
BENİ MOTİVE EDEN FAKTÖRLER
Sürücüler Envanteri
DAHİL EDEN LİDERLİK
DEĞİŞİME VERİLEN TEPKİLER
DELEGASYON
Dönüşümsel LİDERLİK
DURUMSAL LİDERLİK MODELİ
DUYGUSAL ZEKA
EGO DURUMLARI
EKİBİNİZİN ETKİN İŞ BİRLİĞİ GÜCÜ
KOUZES-POSNER LİDERLİK UYGULAMALARI ENVANTERİ
Ekibin 5 Temel Aksaklığı
Güç Alanları
KİŞİLER ARASI ETKİLEME
EGO STATES
EMOTIONAL INTELLIGENCE
İLETİŞİM ENVANTERİ
FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM
EMPATIK LIDERLIK ÖZ DEĞERLENDIRME
REACTIONS TO CHANGE